Het management in het voortgezet onderwijs is tot nu toe niet in staat gebleken om daar verandering in aan te brengen. Daarmee is een soort discrepante arbeidsverhouding ontstaan: de professionals moeten in arbeidsorganisaties werken die niet voldoende geprofessionaliseerd zijn. Goede en ondernemende docenten zijn te vaak slachtoffer van gebrekkig management. Natuurlijk zijn er ook docenten die gemakkelijk (en soms al 25 jaar!) klagen, maar tegelijkertijd zich prima thuis voelen in een ondergeschikte cao-rol en nooit op het idee komen om een andere werkgever te zoeken. Voor hen is dit artikel niet bedoeld.

Kernteams
Vanaf 1993 is er een ontwikkeling op veel VO scholen gestart om teams samen te stellen die het onderwijs verzorgen voor bepaalde groepen leerlingen. Er zijn verschillende teamorganisatievormen mogelijk, maar de algemene trend is om deze teams meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden te geven om hun taak uit te voeren. Het meest ontwikkeld is de teamvorming in het VMBO, in de bovenbouw Havo/Vwo treft men nog veelal de geïsoleerd werkende vakdocent aan, voor wie samenwerking met collega’s eerder een opgave dan een verrijking lijkt.
De gedachte achter de kernteamvorming is dat een groep docenten gezamenlijk de verantwoordelijkheid neemt voor de vakinhoudelijke en sociaal-
emotionele ontwikkeling van de leerling. Door de samenwerking wordt de pedagogische en didactische inzet versterkt. Door die samenwerking
verhoogt de individuele docent zijn invloed, zijn professionaliteit komt meer tot zijn recht in vergelijking met de docent die 2 of 3 uurtjes vult in
het programma van een klas, volledig geïsoleerd van wat de leerling verder meemaakt. Nog maar weinig scholen slagen erin om een effectieve kernteamstructuur in te richten. Te vaak schrikt het management van de school nog terug voor het overhevelen van de noodzakelijke bevoegdheden aan het team, wordt de lessentabel niet aangepast of wordt het rooster onvoldoende aangepast. Dat leidt vaak tot onevenwichtig samengestelde teams met onduidelijke verantwoordelijkheden en te weinig bevoegdheden om effectief te kunnen opereren.

Maatschap
We kennen tegenwoordig al het verschijnsel van docenten die via een uitzendbureau op scholen worden geplaatst. Voor de school een dure constructie, terwijl de docent in feite twee werkgevers krijgt. Incidenteel laten docenten zich nu ook wel eens inhuren vanuit een status als zelfstandige. Dat kan voordelen bieden in de beloningssfeer, maar als eenling kunnen de arbeidsomstandigheden niet beïnvloed worden. Je ziet dus dat deze zelfstandigen in een school op geheel dezelfde wijze meedraaien als de rest van het personeel.
De combinatie van professionele teamvorming (verantwoordelijkheid nemen door een team voor het onderwijs aan een bepaalde groep leerlingen gedurende een bepaalde tijd) en het zelf vormgeven van de arbeidsomstandigheden en –voorwaarden (eigen ondernemerschap) leidt tot een model waarbij een groep docenten samen een rechtspersoon vormt, bijvoorbeeld een maatschap, een BV of een ander samenwerkingsverband. Dat samenwerkingsverband gaat vervolgens een overeenkomst aan met een school, waarbij de school onderwijs voor een bepaalde groep leerlingen inkoopt voor een bepaalde prijs. Laten we voor de gedachtevorming uitgaan van een maatschap van 8 docenten, die zich verhuurt aan een school om al het onderwijs te verzorgen aan klas 1 en 2 van de VMBO-T stroom. De school huurt deze maatschap in vanwege de aangeprezen opvattingen en werkwijze van de maatschap (te vinden op de website van de maatschap, evenals de specifieke deskundigheden en ervaringen die de leden van de maatschap inbrengen). De school sluit een contract met de maatschap. Dit contract gaat in de eerste plaats over het onderwijs aan een specifieke groep leerlingen gedurende een bepaalde tijd. Maar het contract behelst ook een aantal kwaliteitscriteria waaraan het onderwijs moet voldoen (op zich al een aardige exercitie voor een school om die criteria te benoemen).

Het onderwijs wordt binnen de maatschap georganiseerd. De leden bepalen de taakverdeling. Er is geen enkele CAO die hen belemmert bij het vaststellen van de taken, het aantal lesuren dat gegeven wordt. De dagindeling, uiteraard aangepast aan de randvoorwaarden van de school, wordt naar eigen goeddunken ingevuld. Maar ook eventuele periodisering, koppeling van vakgebieden, werkvormen, groepsindelingen (eventueel wisselend), inzet van ICT, de vorm van begeleiding, dat alles wordt door de maatschap bepaald. Voor de school is het grote voordeel dat een totaalpakket geregeld is, en er geen management of personeelsbeleid nodig is voor het uitbestede gedeelte. Er is geen lesuitval (het risico wordt door de maatschap gedragen), er is specialistische dienstverlening voor een bepaalde doelgroep en de school is verzekerd van een professionele aanpak bij in ieder geval dit gedeelte van de school, met uitstralingseffecten voor de rest. Er behoeft geen angst te zijn dat de maatschap volledig geïsoleerd van de rest van het schoolgebeuren opereert. De maatschap is professioneel genoeg om bij te dragen aan het totale schoolgebeuren, te participeren in nuttige overleggen en af te stemmen waar nodig. Overigens is die bijdrage ook vast te leggen in het prestatiecontract tussen school en maatschap.

De leden van de maatschap bepalen hun eigen arbeidsvoorwaarden. Salaris, verlof, werktijden, vervanging, vakanties, professionalisering, etc. worden binnen de maatschap geregeld. Er is geen arbeidsrechtelijke relatie meer tussen de docent en de directie van de school. Daarvoor in de plaats ligt er het contract tussen de maatschap en de school. De docent is een ondernemer en geeft volgens eigen professionaliteit en opvattingen vorm aan de arbeidsorganisatie. Samen met de andere leden van de maatschap met wie hij/zij de verantwoordelijkheid deelt. 

Opting out
De regering heeft in het debat over het rapport Dijsselbloem beloofd om in dit najaar met een notitie te komen over de mogelijkheid van opting out:
de mogelijkheid van scholen om weer uit een fusieverband te stappen en zelfstandig door te gaan. Dit zou een antwoord moeten zijn op de soms wanstaltige constructen die ontstaan zijn uit nodeloze fusies tussen scholen die geleid hebben tot organisaties waar de menselijke maat verloren is gegaan. De start van maatschappen, een verdergaande stap in de opbouw van netwerkorganisaties, kan op dezelfde wijze geschieden:
een groep docenten van een bepaalde school gaat als zelfstandige maatschap verder. Een groep docenten neemt ontslag en vormt tegelijkertijd een maatschap en sluit een contract met de school. Er is een groot aantal varianten te bedenken om het proces van opting out geleidelijk te laten verlopen. Het is begrijpelijk dat zowel scholen als docenten enige aarzeling hebben bij dit proces. Voor een deel komt dit door de onbekendheid met de technische kanten van het proces: hoe bereken je de kosten van een contract tussen school en maatschap, wat gebeurt er met de zekerheden van de cao-vo, hoe zit het met het ABP, hoe wordt het loon berekend in de maatschap, hoe zit het met de aansprakelijkheden, etc. Het lijken ingewikkelde kwesties, maar dat komt vooral vanwege de onbekendheid met de materie. En natuurlijk moet er wat geëxperimenteerd worden om de beste manier van opting out te vinden.

Ben van der Hilst, Centrum voor Nascholing Amsterdam, Dit e-mailadres is beschermd tegen spambots. U heeft Javascript nodig om het te kunnen zien.