Randvoorwaarden
In materiele zin is het leraarsvak er de afgelopen jaren beter op geworden. De overheid heeft de afgelopen jaren in de randvoorwaardelijke sfeer het vak aantrekkelijker gemaakt. Het actieplan Leerkracht is uitgevoerd: de lonen zijn gestegen, de promotietrajecten zijn verkort en leraren geven iets minder les. Deze zaken lijken de leraar echter nauwelijks te raken in zijn professionaliteit. De reacties zijn vaak lauw. Een docent zei: ‘Het werd tijd dat dit werd aangepakt, maar mijn werk wordt er niet anders door. Al mag je twee uur minder les per week geven, daar worden de overgebleven 25 niet aantrekkelijker van.’

Waar ging het fout?
In immateriële zin is het de afgelopen tijd niet goed gegaan met het leraarsvak. De neerwaartse beweging in het Nederlandse onderwijs lijkt te zijn begonnen met het langzaam maar stelselmatig uitkleden van het leraarsvak. Veel ervaren docenten zeggen dat het leraarsvak vroeger veelzijdiger en daarmee leuker was. Een docente vertelde mij enthousiast over het pionierswerk dat zij lang geleden deed: ‘Mijn allermooiste tijd was de opbouw van de school. Wij zaten in een paar barakken. Toen wij begonnen was er helemaal niets. Samen werkten wij aan het programma en maakten wij het rooster. Twee avonden per week ontwikkelden wij onderwijs. Gewoon, bij iemand thuis. Iedereen ging ervoor. Het kwam niet bij je op om er taakuren voor te vragen.’

De leraar was tot in de jaren zeventig van de vorige eeuw, vaak samen met enkele collega’s, integraal verantwoordelijk voor zijn vak. Tot die verantwoordelijkheid behoorden de manier van lesgeven, het lesprogramma, de werkvormen, de leerlingenzorg, de toetsen, etc. De meeste van deze taken zijn de afgelopen veertig jaar overgeheveld naar specialisten. Een belangrijk deel van het onderwijsvak is verkaveld en verdeeld onder bijvoorbeeld kennisconsortia en onderwijskundige adviesbureaus. Nieuwe termen deden hun intrede zoals didactisch concept en toetsenbank. Nieuwe rollen en beroepen ontstonden zoals kwaliteitscoördinator en toetsdeskundige. Voor de gewone leraar bleef het stukje lesgeven over. Qua imago een aanzien zakte deze kavel steeds verder weg. Het werd steeds duidelijker dat binnen het onderwijs je status en salaris stijgt naarmate je minder lesgeeft. Een leraar die coördinerende taken krijgt, wordt ‘vrijgesteld’ van lestaken, krijgt een eigen kamer en een hoger salaris. Een overstap naar een positie bij een onderwijsondersteunend bureau betekent een promotie. Een stap naar alleen lesgeven wordt door velen beschouwd als een degradatie. Het leraarsvak wordt er niet aantrekkelijker door.

Hoe komt het goed?
Het leraarsvak wordt beter met meer variatie, zodat leraren weer keuzes en kansen krijgen. Scholen hebben in hun personeelsbeleid veel ruimte. De CAO’s en verschillende aanvullende regelingen bieden volop mogelijkheden voor bijvoorbeeld individuele professionalisering, functiedifferentiatie en beloningsdifferentiatie. Wij geven enkele voorbeelden.

• Een school heeft alle vrijheid om een excellente leraar een studiebeurs te geven. Tegelijkertijd staat het de excellente leraar vrij om een studiebeurs te vragen.
• Een school kan een eigen promotiebeleid voeren. Iedereen zal begrijpen dat de leraar die uitstekende resultaten boekt, recht heeft op promotie. Helaas komen veel scholen niet verder dan de klassieke promotietrajecten op basis van bevoegdheid en anciënniteit. Het vraagt nog steeds lef van een school om een excellente VMBO-leraar een LD-schaal te geven.
• Een school heeft budget voor ontwikkeling en innovatie. Daarmee wordt vaak externe ondersteuning ingekocht. Vaak kunnen deze taken ook intern, door eigen mensen uitgevoerd worden.
• Binnen de CAO zijn verschillende mogelijkheden om goede leraren en bijzondere individuele prestatie te belonen: een extra periodiek, een arbeidsmarkttoelage en een eenmalige toelage. Scholen durven hier nauwelijks mee te werken en leraren durven er nauwelijks om te vragen.

Vaak zien wij dat vooral jonge leraren verbaasd zijn als de school geen gebruikt maakt van deze mogelijkheden en stuurt op gelijkheid. De nieuwe generatie ziet de relevantie en de lol van ‘sturen op verschil’, van een individuele benadering op basis van kwaliteit en van competenties. Zij begrijpen dat een goede leraar meer verdient dan een minder goede leraar. Voor de schoolleiding is het vaak lastig om deze variatie in praktijk te brengen. De managers stranden vaak in allerlei juridische en beleidsmatige discussies gericht op draagvlak, consensus en de angst voor precedentwerking. Gelijkheid lijkt belangrijker dan het creëren van de gewenste veelkleurigheid.

Wat is het effect?
Met meer variatie ontstaat er op de school een nieuwe dynamiek die bij leraren het ondernemerschap aanmoedigt. Leraren gaan experimenteren met taken en rollen en vinden binnen de gegeven kaders de ruimte om zowel individueel als in teamverband de integrale verantwoordelijkheid voor onderwijs op te pakken. Dan kan de ‘pionierssfeer’ waar veel oudgedienden naar terugverlangen, weer terugkomen. Zo kan het bestaan dat een team beslist dat er flink ontwikkeld moet worden en dat leraar A daarom in een bepaald jaar vooral veel lesgeeft en leraar B een ontwikkeltaak krijgt. Of een team kan er voor kiezen om met de grootte van de klassen te variëren.

Tegelijk met deze kansen en keuzevrijheid moet de leraar scherp blijven op kwaliteit. Daarvoor is een permanent-kritische houding nodig. Naar zichzelf, naar zijn collega en naar zijn leidinggevende. Een lerarenvergadering moet meer zijn dan een rituele dans rondom de formatie. Het moet daar gaan om de concrete resultaten in bijvoorbeeld lesuitval, studievoortgang en ziekteverzuim. De nieuwe context vraagt ook ander leiderschap, meer op hoofdlijnen en harder op resultaat. Een functioneringsgesprek moet meer zijn dan de jaarlijkse vrijblijvende babbel tussen leraar en baas. Het moet een resultaatgesprek worden waarin het gaat om de expliciete bijdrage van de individuele docent aan de kwaliteit van het onderwijs.

Met de beschreven aanpak legt de school een stevige immateriële basis die leraren bindt. Er ontstaat een klimaat waarin het interessant is om te werken en waar het loont om kennis en ervaring te delen. Mensen worden nieuwsgierig. Op een vanzelfsprekende wijze ontstaan allerhande samenwerkingsverbanden, tussen leraren onderling en tussen leraren en vakcollega’s uit het beroepenveld. Dit blijft boeien en trekt mensen aan.

Allert de Geus is directeur van de Docentenbank, het grootste bureau voor werving & selectie in het Nederlandse onderwijs www.docentenbank.nl. Hij maakt deel uit van de initiatiefgroep lerarenmetlef. Zij organiseerde onlangs drie debatten over de kwaliteit van het onderwijs met resp. docenten, schoolleiders en studenten. Voor dit artikel is dankbaar gebruik gemaakt van de inbreng van de verschillende gespreksgroepen. Zie ook www.lerarenmetlef.com