Voorbeeld van een praktijkaanpak
Aan de hand van een korte praktijkcasus, nemen we enkele belangrijke stappen door in de ‘Wondere Wereld’(kent u het nog?) van de functiemix waarbij we met een kwinkslag toevoegen: ‘Bij Interstudie NDO hebben ze daar nu iets op gevonden’. Een kwinkslag, natuurlijk, want wij hebben niet dé unieke aanpak die alle problemen oplost. Er zijn vele aanpakken mogelijk en het gaat erom een weg te kiezen die bij uw organisatie past. Dat er daarbij vragen reizen die ook voor ons nieuw zijn, dat juichen we alleen maar toe. Het houdt ons scherp en zorgt ervoor dat (ook landelijk) zaken worden aangescherpt en waar mogelijk verbetert als het gaat om de regelgeving rondom functiemix.

Bestuur X
Een groot bestuur in het midden van het land (waar gebeurd) vroeg om onze ondersteuning bij de invoering van de functiemix. Men had al een aantal stappen gezet in beeldvorming over uitgangspunten, doelen etc. en vond het plezierig om externe mee te laten denken in het proces. Bij uitstek een rol die we graag op ons nemen: we willen verantwoordelijkheden niet overnemen, noch sturen vanuit onze eigen stokpaardjes. Veel liever helpen wij onze klanten bij het zelf maken van keuzes door sparren over mogelijkheden, reflecteren op keuzes, aanreiken van alternatieven en soms de ‘advocaat van de duivel’ te spelen.

Werkgroep functiemix
Er was een werkgroep functiemix met daarin enkele bovenschools managers en schooldirecteuren van verschillende scholen (BAO, SBO, grote en kleine scholen). Wij waren daarbij toegevoegde leden. De werkgroep neemt de verantwoordelijkheid voor het invoeringsproces en heeft een uiterst actieve rol. Zij zet, in overleg met het verantwoordelijke management, lijnen uit, bespreek lastige punten, zorgt voor informatievoorziening en is in feite het zenuwcentrum functiemix: hier komt alles samen. Vanzelfsprekend zijn er vanuit deze werkgroep intensieve contacten met de (P)GMR. De (P)GMR wordt in een vroeg stadium formeel en informeel (‘benen-op-tafel-gesprekken’) geïnformeerd over keuzes en dilemma’s en in informele zin wordt er ook met elkaar van gedachten gewisseld over lastige onderwerpen. Daarmee wordt commitment en draagvlak verkregen. Niet als truc, maar vanuit de oprechte overtuiging dat dit de kwaliteit van invoering ten goede komt.

Centraal georganiseerd, maar ruimte op schoolniveau
Gezien de omvang van de organisatie werd besloten tot een functieboek op bestuursniveau. Daarin zijn het functiegebouw, kaderstellende afspraken, maar ook diverse tools en instrumenten opgenomen. Het functieboek is echter perse geen keurslijf en biedt veel ruimte voor eigen invulling op schoolniveau. Er moet immers ruimte zijn als school om eigen keuzes te maken op basis van schoolvisie, strategische doelen, leerlingpopulatie, directe omgeving etc.

Visie, visie, visie
In eerste instantie werd ingezoomd op de visie van de organisatie. De visie op onderwijs en afgeleid daarvan de visie op overige terreinen. Door gesprekken met elkaar werden gedachten rondom onderwijs en koers aangescherpt en dit mondde uit in concrete opvattingen over rollen, taken en verantwoordelijkheden van leerkrachten. Gedoe rondom percentages en regels werd nog even achterwege gelaten: liever eerst vrij denken, los van belemmeringen dan direct in de pragmatiek terechtkomen. Dit genereerde veel positieve energie en gaf het vertrouwen dat problemen het hoofd zouden worden geboden. De brede organisatievisie werd, vanuit de genoemde opvattingen, vertaald naar een visie op het toekomstige functiebouwwerk. Een enthousiaste werkgroep beperkte zich daarbij niet alleen tot leerkrachtfuncties. Geredeneerd vanuit de gedachten dat alle functies in de organisatie ondersteunend moeten zijn aan (kwaliteit van) onderwijs, werden ook alle functies onder de loep genomen.

De allerbelangrijkste medewerker: de leerkracht
Wat betreft de leerkrachtfuncties wilde men ‘niet opnieuw het wiel uitvinden’. Er werd voor gekozen om landelijke voorbeelden voor functiebeschrijvingen toe te schrijven naar de eigen situatie. Dit zou meer houvast geven, een grotere herkenbaarheid en gaf de mogelijkheid om belangrijke onderwijskundige uitgangspunten direct in de functiebeschrijvingen op te nemen. Dit werd tevens nog verduidelijkt door ook leerkrachtcompetenties te formuleren. De functie- en competentieprofielen die daarmee ontstonden zijn belangrijke instrumenten in het kader van selectie, ontwikkeling en beoordeling. Het geheel aan functies werd gecomplementeerd door een korte preambule met de ‘kern of hart van het leerkrachtschap’. Een kort overzicht van wat het betekent om binnen Bestuur X leerkracht te zijn, wat er dan wel of niet wordt verwacht, wat de professionele houding is etc.

Door analyse van sterke punten en ontwikkelpunten van de organisatie, omgevingsonderzoek e.d. (reeds aanwezig vanuit strategische beleidsvormingsprocessen) werd gekozen voor een functiegebouw voor leerkrachten bestaande uit:
- een brede LA functie,
- een brede LB functie (generalist waarbij via het taakbeleid periodiek resultaatafspraken gemaakt kunnen worden. Doorontwikkeling van resultaatgericht werken is hiervoor vereist),
- een LB functie coach
- een LB functie onderwijsspecialisme (rekenen, taal e.d.)

Uitrollen van het functiegebouw: hoe nu verder?
Met het opstellen van de functiebeschrijvingen vanuit een duidelijk toekomstgericht beeld (leerkrachtfuncties en ondersteunende medewerkers) was een belangrijke hobbel genomen. Doordat P(G)MR en bestuur gedurende het proces goed op de hoogte waren gehouden, leverde ook het vaststellen van het functiegebouw weinig problemen op: een tweede hobbel genomen. Enthousiasme dreigde echter om te slaan toen bleek hoeveel lastige stappen er bij het uitrollen van het functiegebouw verder nog genomen moesten worden. Stappen in de financiële analyse over percentages en bekostiging e.d. En stappen op het terrein van personeelsbeleid.


De financiële analyses waren met een rekenmodel functiemix en koppeling aan de meerjarenformatie overzichtelijk. Misschien niet altijd eenvoudig, maar dat had dan eerder te maken met strategische keuzes rondom inzet van middelen dan dat het rekenwerk an sich complex was. Daar willen we overigens niet te gemakkelijk overheen stappen: voor sommige besturen is de functiemix financieel een moeilijk haalbare kaart. Onze financieel specialisten kunnen u daarbij goed ondersteunen, maar uiteindelijk komt het wel neer op het maken van keuzes, zeer moeilijke keuzes. Tenzij u nog ergens een vergeten ‘potje’ heeft staan, maar ja…

Functiemix en personeelsbeleid hangen nauw samen
Bij het nadenken over verder invoering bleek dat er duidelijke en zorgvuldige procedures moesten worden opgesteld voor de verdere invoering. Bijvoorbeeld voor plaatsing van medewerkers op bestaande functies of functies met beperkte wijzigingen) en wervings- en selectieprocedures voor de nieuwe functies (vooral de LB leerkracht). Er werd een grondige inventarisatie gemaakt van zaken die voor het invoeringsproces nodig zijn. Deels ontwikkelde de organisatie daarbij zelf materiaal, deels leverde Interstudie NDO vanuit haar ervaring diverse formats en voorbeelden aan. Het ging daarbij concreet om bijvoorbeeld:
- PDCA cyclus functiehuis: hoe actualiteit te borgen en proces te komende jaren te volgen
- Format voor school-invoeringsplannen en procedures
- Regeling werving en selectie
- Afvloeiingsregeling
- Bezwaarprocedure
- Diverse circulaires en voorbeeldbrieven inzake afwijzing, aanbieden beschrijvingen etc.

Uiteraard was het opstellen van het materiaal best een klus, maar tegelijkertijd: zo schrikbarend nieuw is het nu allemaal ook weer niet. Het was veel meer het verzamelen en logisch bij elkaar brengen van bestaande documenten, bijstellen daarvan op de functiemix regelgeving en enkele nieuwe keuzes maken. Daarmee was onverwacht nog een extra slag geslagen: bijstelling van het handboek PO.

En dan de praktische invoering…dat was vast flinke kluif….of ‘toen ging het fout’?
Jazeker was het een flinke kluif! Niet in het minst omdat er enkele intensieve rondes van voorlichting startten. Eerste met het brede management op een directeurendag waarin de functiemix nog eens werd toegelicht, inclusief alle regelgeving. Daarnaast werd gewerkt aan het school-invoeringsplan en werden er workshops verzorgd in het voeren van beoordelingsgesprekken, selectiegesprrekken en ontwikkelgesprekken. Het gehele schoolmanagement nam deel zodat iedereen informatie vanuit de eerste hand had, maar ook zodat men als school-directieteam gezamenlijk aan de slag kon gaan. Dat er daarnaast ook tussen scholen kon worden uitgewisseld, dat was natuurlijk mooi meegenomen.

De informatie naar medewerkers gebeurde vervolgens door het school-directieteam, soms ondersteund door medewerkers van Interstudie NDO. Bij vragen kon men tevens terecht op het centrale informatie punt. Daar werden vragen gebundeld en op een FAQ op de website geplaatst. De werkgroep hield en houdt een actieve rol: in o.a. het signaleren van eventuele knelpunten of problemen, in informatievoorziening, maar ook als ontwikkelgroep.

Waren er helemaal geen knelpunten of problemen dan, dat geloof ik niet!?
Die waren er zeker wel. Niet direct in de wijze van werken, maar wel in zaken daarom heen. Zo was regelgeving niet altijd even duidelijk, was het voor de werkgroep moeilijk om genoeg tijd vrij te maken voor het ontwikkelen van documenten en soms om op de bijeenkomsten aanwezig te zijn, was het lastig om het percentage lestaken goed vorm te geven (zeker naar de IB’ers). Ook het feit dat de regelgeving beleidsruimte beperkt was erg vervelend en dat niet alle kosten worden vergoed was uiteraard ook niet al te leuk. Over andere problemen informeren we u graag als u daar belangstelling voor heeft, maar liever sluiten we dit verhaal positief af.

Het vervolg voor Bestuur X
In zijn algemeenheid kan gezegd worden dat bestuur X zich toegerust voelt om de functiemix met succes verder in te voeren en nieuwe uitdagingen niet uit de weggaat. Door de gehele voorbereiding zijn sterke punten, maar ook knelpunten in het personeelsbeleid naar voren gekomen. Zo wordt er nu gewerkt aan bijstelling van het loopbaan- en ontwikkelbeleid richting medewerkers (OP en OOP). Dit ook in het kader van ‘nazorg’ als medewerkers niet worden geselecteerd voor een hogere functie. Voor het aanpakken van andere zaken is een planning opgesteld.

Mede hierdoor, maar ook door het proces van zoeken en samen tot oplossingen komen, de actieve rol van de werkgroep, het commitment van bestuur en management en (aarzelende) openheid bij medewerkers zijn wij ervan overtuigd dat de functiemix binnen Bestuur X zal bijdragen aan verhoging van kwaliteit van medewerker en daarmee aan kwaliteit van onderwijs. Bij Interstudie NDO zijn we blij dat we daaraan hebben kunnen bijdragen.

William van den Dries
Senior-adviseur Interstudie NDO